【采購科普】企業(yè)戰(zhàn)略采購七步走，理應(yīng)墊好這四塊基石

編者按：任何一家企業(yè)都有采購需求，一般采購是以最 低采購價格獲得當前所需資源的簡單交易，而戰(zhàn)略采購是以最 低總成本建立服務(wù)供給渠道的過程。本文作指出，要實行戰(zhàn)略采購，企業(yè)需先砌好四塊基石，然后按照一個七步走的流程，加強企業(yè)在供應(yīng)鏈管理上的優(yōu)勢，通過明智的采購獲取更高的利潤。以降低成本為宗旨，以追求盈利為重點。

你的企業(yè)希望如何每天減少20%至30%的材料與服務(wù)成本，卻還能生產(chǎn)出質(zhì)量更好的成品？很多企業(yè)每天都在流失上百萬美元的潛在最 終利潤，原因就在于它們沒有實施戰(zhàn)略采購。與其辛辛苦苦去開發(fā)新市場和新產(chǎn)品、建立新工廠、挖掘新的收入來源，還不如通過明智的采購來實現(xiàn)更高的利潤，這樣還來得更快、更容易些。

目前，供應(yīng)鏈經(jīng)理一職的重要性得到了前所 未有的凸現(xiàn)。由于控制了產(chǎn)品50%至90%的成本，他們能夠為企業(yè)的盈利性和增長做出重大貢獻。在優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理部門中，供應(yīng)鏈經(jīng)理的權(quán)力與責(zé)任范圍不斷擴大。成立高級采購部門的目的絕不僅僅是為了購買或搬運材料；制造部門、分銷部門、物流部門都向戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理部門的負責(zé)人匯報，大額支出的規(guī)劃與審批也不例外。優(yōu)秀的采購團隊的經(jīng)驗告訴我們，通過合并職能—從材料的入廠到加工到出廠—他們可以為幫助企業(yè)實現(xiàn)高效利潤增長做出更大的貢獻。

如果企業(yè)希望充分實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的潛力，從而推動利潤的增長，它就應(yīng)該清楚地認識供應(yīng)鏈管理影響企業(yè)損益表的能力。企業(yè)必須認識到采購開支增加所產(chǎn)生的影響，并且讓供應(yīng)鏈管理的專業(yè)人士承擔相應(yīng)的責(zé)任。

遺憾的是，發(fā)現(xiàn)并已開始充分挖掘高效戰(zhàn)略采購潛力的企業(yè)寥寥 無幾。但是，美國本田（Honda of America）、迪爾公司（Deere & Company）、IBM、摩托羅拉以及德爾福公司（Delphi Corporation）等企業(yè)的一 流供應(yīng)鏈，都是圍繞制定和執(zhí)行創(chuàng)造高額利潤的高層戰(zhàn)略愿景而組織和配備人員的。所謂高額利潤是指比企業(yè)當初投入在采購人員和系統(tǒng)上的錢多出數(shù)倍的回報。在這些高績效的企業(yè)中，采購目標以企業(yè)整體目標為基準，以追求盈利為重點。這些大贏家及其合作伙伴、重視戰(zhàn)略采購?fù)Φ纳a(chǎn)商都立足于長期目標。為了抓住流失的利潤，他們徹底改變了制造商采購的方式。他們知道他們在人力、系統(tǒng)，尤其是材料上所投入的每一美元都必須有高額回報。而且，他們關(guān)注的是如何持續(xù)不斷地降低成本。

驚人的回報如同一面放大鏡，使企業(yè)能夠從大處著手，以高額回報為目標。每家需要采購材料的企業(yè)都有機會獲得驚人的回報，因為經(jīng)營一家企業(yè)就意味著以材料、勞動和服務(wù)來創(chuàng)收，而這一切又意味著現(xiàn)金的流動—進賬、核算、支出。每次采購、每筆交易都是一個機會，所有這些現(xiàn)金交易加在一起就能制造驚人的回報。訣竅在于如何找到適合的工具，使管理者能專注于最 佳機會以及回報豐厚的領(lǐng)域。

砌好戰(zhàn)略采購四塊基石

沒有哪兩家企業(yè)、哪兩件產(chǎn)品或哪兩個供應(yīng)商是一樣的。但它們同樣都需要標注著高額回報實現(xiàn)歷程的基本數(shù)據(jù)點。在整個轉(zhuǎn)變的過程中，專注于目標—換言之，“著眼目標”—至關(guān)重要。供應(yīng)鏈管理部門會發(fā)現(xiàn)要獲得驚人回報，需要進行諸多方面的轉(zhuǎn)變，包括學(xué)習(xí)如何與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系，與其他部門整合以及進行戰(zhàn)略采購等。

要獲得驚人的回報，有四塊基石是舉足輕重的，因為它們描述了擴展企業(yè)中客戶與供應(yīng)商之間的關(guān)系。這四塊基石是成本管理、有關(guān)供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量與交貨準確率的報告卡、供應(yīng)商技術(shù)能力的評估、融合度（wa velength，對企業(yè)間密切合作的程度以及企業(yè)文化嚙合程度的主觀評判）。從根本上來說，這四塊基石代表了建立良好伙伴關(guān)系、發(fā)展成為強大的擴展企業(yè)所必需的基本數(shù)據(jù)。

成本管理幫助買家回答下列問題：該零部件的花費是多少？其成本應(yīng)該是多少？市場趨勢如何？我們的買價是否高于其他買家？

第二塊基石－有關(guān)供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量與交貨準確率的報告卡－對于幫助企業(yè)設(shè)定目標，幫助它從單純戰(zhàn)術(shù)性地解決日常問題轉(zhuǎn)變?yōu)榕c供應(yīng)商實現(xiàn)高層次的合作，意義重大。只有供應(yīng)商能夠快速提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，高層次的伙伴關(guān)系才可能成功運作。要了解供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量與交貨準確率，并著手強化其薄弱領(lǐng)域，惟一的途徑就是從可靠的統(tǒng)計數(shù)據(jù)與詳細的績效歷史入手。

第三塊基石－供應(yīng)商技術(shù)能力的評估－這是對未來的一種展望。企業(yè)必須投入時間去了解某個商品或市場的技術(shù)發(fā)展趨勢，以及自己的供應(yīng)商在這方面的領(lǐng)先能力。同時，還要充分了解供應(yīng)商對現(xiàn)有技術(shù)的掌握程度，了解它目前的表現(xiàn)可以幫助我們推測它在未來幾年的發(fā)展走向。

最 后，第四塊看似主觀的基石—融合度，或協(xié)調(diào)性—是顯示人們合作融洽度的一項重要指標。他們是否以相同的語言溝通？他們是否帶著同樣的緊迫感去處理重要事項？供應(yīng)商能否與客戶共同成長？重要的是，我們是否信任他們？第四塊基石中包括的變量非常多，它們似乎很難衡量，因而也很難控制。但許多優(yōu)秀的生意伙伴，例如哈雷-戴維森（Harley-Da vidson）和它的供應(yīng)商們就發(fā)現(xiàn)，當他們著手解決具體的合作問題，并共同尋求改進時，他們可以在很多關(guān)鍵領(lǐng)域提高彼此之間的融合度。

開始戰(zhàn)略采購七步流程

砌好上述四塊基石后，企業(yè)已經(jīng)做好準備采取下列七個步驟，來獲取驚人的回報并實現(xiàn)戰(zhàn)略采購。然而，如果企業(yè)只能做到前兩三步，它從這些輕易便可實現(xiàn)的目標中獲得的動力可能反而把它帶到更艱難的境地。

1、設(shè)定回報目標。

要設(shè)定初期回報目標，首先必須確認采購總支出：所有用于間接和直接原料的支出以及企業(yè)其他支出，例如供應(yīng)商培養(yǎng)、培訓(xùn)支出、差旅費、福利、外包或采購的材料等。一切開支必須審核。過去許多企業(yè)只考慮用于生產(chǎn)、工具制造的材料，或修補維修材料，但是，例如臨時工合約和醫(yī)療保險這些“軟性”開支也同樣重要。

其次，設(shè)定每年、每季度所降成本的宏觀百分比目標。要選擇一個可以實現(xiàn)的百分比目標，這一點很重要。如果標準設(shè)得太高，管理層會對初期結(jié)果失望；如果標準設(shè)得太低，沒有人會真正發(fā)現(xiàn)潛在的機遇有多大。

只要注意一些基本的事務(wù)，任何企業(yè)都能減少2%到3%的總開支。要持續(xù)實現(xiàn)5%或5%以上的成本節(jié)約目標就需要企業(yè)調(diào)整自己的結(jié)構(gòu)，并實施有針對性的策，而要做到每年都降低超過5%的成本則需要卓 越的戰(zhàn)略采購能力。每年實現(xiàn)5%的成本節(jié)約目標的確很困難，但并非不可能。

有助于實現(xiàn)這個目標的措施之一就是確認不同工廠、分公司間通用的零部件與商品，因為這些物件可以提供很好的調(diào)整與整合的機會。但是，一定要根據(jù)哪些機會有可能幫助你實現(xiàn)你所追求的成本目標，來決定它們的重要性排序。

2、組建商品團隊，尋找有望降低成本的領(lǐng)域。

應(yīng)該按照不同的技術(shù)或產(chǎn)品組成立不同的商品團隊，例如印制電路板團隊或金屬沖壓團隊。商品團隊的任務(wù)是收集技術(shù)、制造和市場情報，以及采購信息，從而幫助企業(yè)得出每種產(chǎn)品、每個關(guān)鍵零部件的全面概述，為制定戰(zhàn)略打好基礎(chǔ)。如果企業(yè)決定削減供應(yīng)基地，減少常用零部件數(shù)量，那么這一步就尤為重要了。

商品團隊也會參與到供應(yīng)商的選擇和培養(yǎng)工作中，因此團隊成員應(yīng)該了解大量精益方法，包括持續(xù)改善（kaizen，日本精益生產(chǎn)理論的重要概念，追求在實際操作中不斷改善工作—編者注）規(guī)劃和供應(yīng)商調(diào)查等，這一點很重要。讓商品團隊去實地考察工廠、做基準比較、加入其他團隊以學(xué)習(xí)新的方法，這些做法也同樣具有重要的意義。當團隊熟悉了不同的方法分別可以降低多少成本后，實現(xiàn)成本目標的可能性會更高。

3、評估需求，為不同商品量身定做采購戰(zhàn)略。

每種商品都有不同的技術(shù)和定價策略，按照節(jié)約成本的困難程度對商品進行排序是關(guān)鍵之一。這樣，商品團隊就可以從容易實現(xiàn)的目標著手，確認能首過的（first-pass）開支削減目標，例如飛機酒店費用、原材料成本等，以提起眾人對新措施的熱情，并為團隊積累經(jīng)驗。這為處理更具挑戰(zhàn)性的商品降低了難度，因為在實現(xiàn)了那些容易實現(xiàn)的目標后，團隊可以看到立竿見影的收益，這激起他們無窮的動力和激情去迎接后面更難的任務(wù)。

此外，雖然大部分信息系統(tǒng)可以捕捉住較為及時的產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)，但對于關(guān)鍵零部件，商品團隊也許需要建立總持有成本（TCO）數(shù)據(jù)以評估真正的成本。例如，某種零部件需要相當多的維護，因此維護成本也應(yīng)該計入初始采購價格中。

總持有成本=A+( O+T+M+W+R+E)－S，其中，A指收購成本(Acquisition cost)，O指運營成本(Operating cost) (包括運輸費、關(guān)稅)，T指培訓(xùn)成本(Training costs)，M指維護成本(Maintenance costs)，W指倉儲成本(Warehousing costs) (包括整個供應(yīng)鏈的庫存)，R指風(fēng)險(Risks) (包括貨幣匯率風(fēng)險等)，E指環(huán)境成本(Environmental costs)，S指殘值(Salvage value)。

4、與關(guān)鍵供應(yīng)商溝鍵問題。

衡量供應(yīng)鏈管理績效的標準應(yīng)該包括按零部件與商品組劃分的成本分解細目、質(zhì)量績效歷史數(shù)據(jù)以及有關(guān)特殊問題的注釋。另外，來自供應(yīng)商與客戶雙方的有關(guān)市場趨勢和競爭形勢的信息有助于企業(yè)把握討論框架，使其不會偏離戰(zhàn)略主線。

對許多供應(yīng)商而言，他們所面臨的第 一個運營挑戰(zhàn)是如何通過采用豐田或本田的生產(chǎn)系統(tǒng)方法實現(xiàn)精益化。然而在認真實施精益化措施之前，應(yīng)該先評估其生產(chǎn)設(shè)施的現(xiàn)狀，而該任務(wù)應(yīng)由采購工程師們承擔。通常在實地考察中，采購工程師們除了尋找改進對象外，還會尋找清|理與調(diào)整的機會。在本田的BP計劃中（Best Position，Best Productivity，Best Product，Best Price，Best Partner，意指定位、高生產(chǎn)力、優(yōu)產(chǎn)品、低價格、佳伙伴—編者注），第 一步是實施COPDS—保持整潔的內(nèi)部環(huán)境（clean up）、講究條理（organize）、適時清|理（pick up）、制定規(guī)章制度（discipline）與安全生產(chǎn)（safety）。尚未實施這些簡單的精益改進措施的企業(yè)有很多機會去改善庫存、生產(chǎn)力和流程狀況。對于那些已經(jīng)啟動了持續(xù)改善方案，或已經(jīng)重新設(shè)計了工作流程，實行了單元式生產(chǎn)制度和單件流庫存模式，并且?guī)齑嬷苻D(zhuǎn)已經(jīng)有明顯改善的企業(yè)或部門，仍有成本削減空間，只是難度更大而已。

5、驗證、追蹤并監(jiān)控每個成本項。

這一戰(zhàn)略采購步驟需要重點強調(diào)，因為人們常常誤解、忽略這一步驟。許多供應(yīng)鏈管理部門雖然找到了大規(guī)模降低成本的機會，但卻不能將之轉(zhuǎn)化為明顯的利潤增長，因為他們沒有跟蹤監(jiān)控降低的成本。因此，當成本出現(xiàn)降低時，一定要做到VTC，也就是驗證（verify）、追蹤（track）、監(jiān)控（control）每一個成本項。如果沒有一個規(guī)范的監(jiān)控開支節(jié)省的常規(guī)程序，節(jié)省下來的成本會很快消失，對最 終利潤幾乎沒有任何影響。

例如，某汽車設(shè)備生產(chǎn)商通過戰(zhàn)略采購降低差旅開支。公司在這方面所需的服務(wù)都由一個供應(yīng)商來提供，此舉可降低成本上百萬美元。但是管理者們搞不懂，差旅費在明顯降低后，總預(yù)算支出仍在繼續(xù)上升。節(jié)省下來的支出似乎蒸發(fā)了!錢都上哪兒去了？責(zé)任誰來擔？

答案很簡單，也似乎在常理之中。雖然通過戰(zhàn)略采購流程，差旅支出減少了15%以上（主要是因為公司聰明地整合了服務(wù)供應(yīng)來源），但部門經(jīng)理們并沒有降低第二年的差旅預(yù)算。相反，節(jié)省下來的差旅費又被花在了更多的國內(nèi)外旅行以及更多的酒店住宿上！是的，節(jié)省的費用可以驗證，當前的成本可以追蹤，但部門經(jīng)理的流程中完全沒有包括VTC程序的第三部分—監(jiān)控。辛苦節(jié)省下來的開支很快消失在新增支出中。

6、把實現(xiàn)的節(jié)約轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的利潤。

企業(yè)必須把預(yù)計會降低的以及實際降低的成本直接與高的損益表掛鉤。這些財務(wù)數(shù)據(jù)是管理層的控制系統(tǒng)。如果首 席財務(wù)官與首 席運營官通過供應(yīng)鏈管理計劃理解了例如銷貨成本（COGS）降低的來源，那么他們就能規(guī)劃所得收益。當股東與審計員聽到利潤增加的消息，每個人對供應(yīng)鏈調(diào)整的熱情就會高漲。應(yīng)該就過去的成本與供應(yīng)鏈改善項目的結(jié)果以及所設(shè)定的未來目標做一個比較，廣為宣傳，并寫入戰(zhàn)略采購進展的管理層報告。

7、對供應(yīng)鏈伙伴實行優(yōu)勝劣汰。

許多好的措施在剛開始取得突破性結(jié)果后就夭折了。所以你必須不斷重新審核供應(yīng)鏈的績效數(shù)據(jù)，通過淘汰績效不佳者來維持高標準。這并不是說在削減了供應(yīng)基地后，剩下的幾十名供應(yīng)商必須要進一步減少到幾名。相反，重要的是買家要仔細審核現(xiàn)有的選擇。改善的機會很多，培訓(xùn)供應(yīng)商、開展聯(lián)合研究項目就是其中幾種。淘汰具有戰(zhàn)略意義的供應(yīng)商是萬不得已之舉。即使在健康發(fā)展的經(jīng)濟中，大部分企業(yè)也無法承擔相應(yīng)后果。

本田的供應(yīng)商表彰大會在業(yè)界聲名遠播。每年四月，本田公司都會邀請三百多名供應(yīng)商參加這一表彰大會。表現(xiàn)優(yōu)異的供應(yīng)商會獲得相應(yīng)的嘉獎。整個活動為供應(yīng)商提供了極 佳的交流和學(xué)習(xí)機會，有利于各方感受競爭的氛圍。本田還利用這個盛會與供應(yīng)商們討論新產(chǎn)品的戰(zhàn)略規(guī)劃，分享對企業(yè)與技術(shù)趨勢的看法。

如果你的企業(yè)已經(jīng)理解了精益生產(chǎn)，但希望能夠保持兩位數(shù)的成本降低水平，那么你應(yīng)該從更大處著眼，努力發(fā)揮戰(zhàn)略采購的威力。如果你的企業(yè)和其他許多企業(yè)一樣還在困擾于如何趕上全球競爭對手，正在尋找一種有效的、清晰的、可操作的方法，那么就采取上述七步戰(zhàn)略采購流程吧。投入在這個流程上的每一分鐘都可以加強企業(yè)在供應(yīng)鏈管理上的優(yōu)勢，并為你的下一步行動贏取管理層的支持。

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